Comunidad de Propósito: constitución y entorno de la inteligencia humana.

En lo general, una comunidad es un conjunto de personas que “viven” juntas bajo ciertas reglas y que tienen los mismos intereses. Es un grupo social del que forma parte el sujeto, otorgándole una identidad más extensa que la percepción de individuo, ya que desde el colectivo se convierte en miembro (parte) de una entidad más amplia que supera el hecho de “ser persona”.

Las Comunidades de Propósito tienen grandes similitudes a las tradicionales “Comunidades Religiosas”. Estas últimas son asociaciones religiosas que se proponen alcanzar un fin religioso mediante la vida común. Así, las Comunidades de Propósito son grupos sociales, corporaciones o sociedades, cuya vida en común, sustentada en una sólida estructura comunitaria, en el esfuerzo colaborativo y solidario, así como en la observancia de una serie de principios y valores éticos colectivamente aceptados como propios, les permite perseguir un propósito colectivo que les convoca, les une y les proporciona semejanza e identidad, generando una sinergia de la fusión, que les permite alcanzar con éxito aspiraciones y anhelos que en lo individual no podrían.

En el sentido más amplio, una comunidad de propósito es aquella entidad humana que busca alcanzar el bienestar común. Su principio generativo entonces, obedece a uno de los anhelos principales de la humanidad: el bien común.

Una comunidad de propósito es un “espacio seguro” para la convivencia humana, en el que se expresa y se realiza el potencial de todos sus miembros, desde la perspectiva de que “unidos son más” y que juntos pueden construir destinos mucho más ambiciosos para todos.

Es un “lugar de potencial realizado” en el que la autonomía, la colaboración, la transparencia, la responsabilidad, la solidaridad, la equidad, la confianza, el compromiso y, sobre todo, el amor; impulsan “la mejor expresión de la persona” y provocan la “sinergia base” de un verdadero equipo de alto rendimiento, en permanente armonía con su medio ambiente.

Pero, quizá para mejor entender a una comunidad de propósito, sea necesario revisar algunas partes de esa estructura comunitaria que la soporta y le da posibilidades de sustentabilidad. Así, me refiero a una comunidad en apertura, base de las comunidades abiertas al aprendizaje y origen generativo de las Organizaciones Inteligentes.

En la filosofía de Peter Senge, una Organización Inteligente es aquella que busca asegurar en el día a día, que todos sus miembros estén aprendiendo y reaprendiendo, al poner en práctica todo el potencial de sus capacidades. Es por ello que es muy representativo de este tipo de organizaciones su capacidad de comprender la complejidad, la forma en que sus miembros son capaces de asumir compromisos, de enfrentar sus responsabilidades con pasión y entrega, de buscar el continuo auto-crecimiento y de cultivar la auto-evaluación como condición sine qua non para ello, de crear sinergias a través del verdadero trabajo en equipo (basado en la complementariedad y la solidaridad, manifiestas y permanentes).
Para Senge, las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender y reaprender, en un ciclo permanente de Aprendizaje en Equipo, permitiendo así expandir sus posibilidades de crecimiento y de éxito. Según el autor, no basta con adaptarse y sobrevivir, las organizaciones del Siglo XXI deben anhelar y luchar por potenciar sus capacidades de crear y de innovar, para poder estar a la cabeza del esfuerzo humano comprometido con el bienestar común. Para él, la construcción de una organización con auténtica vocación de aprendizaje y transformación se basa en cinco disciplinas: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, trabajo en equipo y pensamiento sistémico (La Quinta Disciplina).

Por tanto, toda organización que presuma de ser una Organización Inteligente debe ser y comportarse permanentemente como una Organización abierta al Aprendizaje. Una organización que “rinda culto” al saber humano de la mejor forma posible: haciendo del conocimiento una práctica cotidiana y una herramienta de superación constante y realización.

La Organización abierta al Aprendizaje responde a una estructura integrada que actúa como un todo (expresión sistémica de la organización), capaz de construir permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter (forjar su destino). Sustentada en grades principios y valores observados por todos, se basa en su capital social en constante crecimiento y su anhelo legítimo y comprometido con el bienestar común. No le faltan estructuras organizacionales, políticas, hábitos, sistemas, métodos y programas que apoyen y aceleren el aprendizaje organizacional, pero todo ello está alineado a su propósito generativo y a su expresión ética manifiesta.

Estas organizaciones son muy flexibles y llanas (alejadas totalmente del burocratismo). En ellas se práctica el alto rendimiento a través del trabajo en equipo. Se valora la formación continua de habilidades y se está en constante fortalecimiento de las competencias implícitas. La gente es altamente responsable y auto-disciplinada, ya que están convencidas de lo que persiguen y comprometidas con su logro, además de tener alineadas a este propósito central, sus propias aspiraciones personales. Hay un fuerte enfoque en el “cliente”, que sustenta el esfuerzo y se constituye en el factor principal para bien aprovechar cualquier oportunidad de superar sus expectativas. Pero, sobre todo, existe una firme intención de privilegiar al “ser humano” como factor central de la naturaleza generativa de la organización, por lo que su bienestar constituye el fin último al que aspiran todos y la guía permanente de actuación y logro.

Y así llegamos a las Organizaciones en Apertura. Para Charlene Li (Liderazgo Abierto, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2014), a medida que clientes y empleados estén más dispuestos a usar las tecnologías sociales y otras herramientas emergentes, la organización se sentirá más obligada a ser más abierta y a adoptar posturas con las que quizá no se sienta cómoda. Su inclinación natural a lo tradicional puede llevarla (y seguramente la llevará) a luchar contra esta tendencia y a creer que se trata de una moda pasajera que será superada o simplemente desaparecerá.

Sin embargo, está más que visto que esta apertura, provocada por las tecnologías de información y comunicación, así como por la evolución de las políticas públicas y los nuevos retos del Siglo XXI, es una tendencia inevitable, impostergable e irreversible.

Por tanto, según la autora, esta apertura no debería ser un mantra ni una filosofía, sino un enfoque riguroso de la estrategia y el liderazgo, que produzca resultados reales. Para ella, la apertura necesaria no significa transparencia total y la apertura completa, donde todas las personas, desde los clientes hasta los competidores, tengan acceso a la información y todas estén involucradas en las decisiones. Una apertura extrema tan poco realista es insostenible para una empresa con capacidad de ejecutar y mantener su ventaja competitiva.

Una Organización en Apertura es aquella que se transforma a partir de la confianza y el compromiso de su gente, fundamentándose en el amor entre las personas, la transparencia en su actuación y la autonomía de aquel que sabe lo que tiene que hacer y para que lo tiene que hacer.
Según los estudiosos en la materia, para que las organizaciones tradicionales puedan evolucionar a organizaciones en apertura, estas a su vez se transformen en verdaderas organizaciones abiertas al aprendizaje, y ello les propicie posibilidades reales de constituirse y operar como una organización inteligente (es decir, desarrollen su capacidad de aprendizaje, mejor gestionen el conocimiento y practiquen día a día el “vivir en comunidad”); es necesario que cambien su visión del trabajo y transiten de un enfoque instrumental hacia una visión que integra sus beneficios intrínsecos, aquellos que guardan una mayor coherencia con las aspiraciones humanas y que no sólo se restringen a la satisfacción de las necesidades más básicas, logrando así la Humanización de las Organizaciones del Siglo XXI, como paso obligado en la evolución de la Humanidad.

Por tanto, una Comunidad de Propósito es una Organización Inteligente, abierta al aprendizaje y al cambio profundo, en la que existen espacios abiertos y seguros que impulsan a la creatividad y la innovación, están a la vanguardia en cuanto a tecnologías de información y comunicación y demás herramientas que impulsan la transformación organizacional hacia escenarios mucho más humanistas, participativos y comprometidos, donde florezca el potencial realizado y se cultive una cultura de comunidad (capital social) a partir de la colaboración solidaria y el desempeño ético. Es aquella organización (o parte de ella) que centra su responsabilidad social en el bienestar humano y la materializa en la consecución de su propósito generativo.

La "Organización en Aprendizaje" y el "Liderazgo de Apertura"...

Para Peter Senge y muchos otros profesionales de la Administración que seguimos su filosofía y sus enseñanzas, una “organización tradicional” se distingue por estar fincada en mecanismos rígidos de control y funcionar en base a métodos y conocimientos que han ido atesorando con el paso de los años.

Es decir, dos grandes límites en el accionar cotidiano de este tipo de organizaciones quedan enmarcados por la fuerte necesidad de control que reclama su cultura y la cuasi-religión que profesan sobre aquello que les ha funcionado. La novedad o la innovación son poco aceptadas, principalmente porque tienden a romper con los espacios de comodidad y confort que, a lo largo y ancho de la organización, se han ido construyendo y que, muchas veces, representan verdaderas murallas que aíslan a la organización de su entorno y del resto del mundo. También conformando verdaderas islas, independientes y en constante competencia, hacia su interior.

Baste decir que es en este fenómeno de fuerte inclinación por lo estable y lo conocido, que Robert Kriegel y David Brand (Grupo Editorial Norma, Bogotá 2002) inspiran su libro “De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas”.

Los autores citados dicen que las organizaciones tradicionales están repletas de “vacas sagradas” engordándose con sus ganancias y sofocando su productividad. Ideas viejas, mohosas, obsoletas que dejaron de funcionar en un medio en el que los negocios exigen ideas de vanguardia y soluciones innovadoras y atrevidas… Las vacas pisotean el razonamiento creativo e innovador. Inhiben la capacidad para responder prontamente al cambio y cuestan dinero y tiempo… Sin embargo, muchas organizaciones les siguen rindiendo culto a sus vacas sagradas. Temen abandonar lo que les trajo éxito en el pasado y les imponen grandes multas a los cazadores que quisieran “sacarlas a pastar”.

Una de las características más identificadoras de las organizaciones tradicionales es su falta de capacidad para confiar en sus empleados. Consideran que quienes trabajan en ellas lo hacen principalmente por el dinero que reciben a cambio, por lo que no pueden sentir responsabilidad, compromiso y mucho menos fidelidad con la organización. Esta proclama es tan difundida como cierta, que llega a culturizarse y se establece firmemente como una teoría compartida, lo mismo por los directivos que por los empleados. Los primeros señalan que los trabajadores buscan hacer lo menos posible y hacerlo tan mal que apenas les evite una posible sanción, por lo que deben ser supervisados continuamente. Los segundos han popularizado aquel dicho de que “la empresa hace como que me paga y yo hago como que trabajo”. Es decir, en este contexto es necesario diseñar y aplicar mecanismos de control, tan sofisticados como sea posible, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima (y solamente ahí), se toman todas las decisiones importantes.

Al no poder escapar este tipo de organizaciones al fuerte reclamo de nuestro tiempo en los terrenos de la complejidad, el cambio continuo y la evolución tecnológica, constantemente incrementan sus controles y arraigan con fuerza sus normas, procedimientos, métodos y demás herramientas a través de las cuales buscan conservar la estabilidad que creen necesaria para su éxito, lo que repercute en posiciones inflexibles y un deterioro continuo e incremental en los niveles de calidad, de productividad, de salud laboral, y hasta en la moral y la calidad de vida que prevalecen.

Romper este paradigma no es fácil, ni sencillo. Por el contrario, cuesta tanto que la mayoría de las empresas de este tipo ni siquiera intentan abordar el tema. Es por ello que los fundamentos se convierten en “vacas sagradas”.

Sin embargo, lo que antes funcionó, ya no garantiza ni siquiera la supervivencia en este tiempo. Por tanto, las organizaciones deben abrir los ojos y darse cuenta que deben evolucionar, dejar de lado el burocratismo y atreverse a confiar en los suyos, pues es ahí donde se encuentra su mayor riqueza: “su capital humano”.

Para Peter Senge, las organizaciones deben entender que todos sus miembros son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Cada persona encierra muchas posibilidades reales de responsabilidad, compromiso y respeto por aquellos anhelos generativos propios de la empresa. Son capaces de luchar con pasión por una visión que les da sentido de pertenencia y un objetivo corporativo que perseguir, alineando sus propias metas a este esfuerzo integrador y sinérgico que puede potenciar sus capacidades, sus buenas actitudes y sus resultados.

Son capaces de tomar decisiones, dignos de confianza y de ser tomados en cuenta. Seres creativos e innovadores que garantizarán la sustentabilidad de la empresa, fundamentándola en su capital social y los valores compartidos. Están preparados para aprovechar por entero su energía, generando espacios de trabajo en los que impere el “potencial realizado”. Convierten a las organizaciones en verdaderas “comunidades de propósito” que privilegian la creatividad y la innovación para generar oportunidades reales de ir a la cabeza en un mundo altamente competido y global.

Así, la organización se transforma a partir de su apertura al aprendizaje, basándose en el reconocimiento propio de sus cualidades y limitaciones, y superándose cotidianamente en lo grupal y en lo individual. Por tanto, los individuos no renuncian a su derecho de ser “persona”, pero lo subordinan a la capacidad grupal de ser “comunidad”, ya que es ello lo que les genera, a todos, la posibilidad de ser “mejor persona”.
En la inspiración de Senge, la Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que cada uno de sus miembros y todos ellos, no importa si son directivos o empleados, estén desarrollando todo su potencial, aprendiendo y reaprendiendo, al poner en práctica lo mejor de sus capacidades y de sus actitudes. La sinergia que se desarrolla a partir de este esfuerzo colaborativo y solidario es lo que verdaderamente le permite a la organización alejarse de los esquemas tradicionales y evolucionar para transformarse en “una empresa del Siglo XXI”.

Es entonces comprensible que en una organización en aprendizaje se requieran nuevos líderes que provoquen la apertura suficiente para empezar por imaginar el “nuevo tipo” de organización a la que aspira la comunidad que conducen y los destinos que persiguen forjar. Para, a partir de ahí, lograr que el grupo alcance el propósito anhelado y escriba su propia historia de éxito. Líderes diseñadores, capaces de trasformar los sueños en realidades dignas de ser vividas. Líderes guías, que construyan camino y provoquen el gusto de transitar por él. Líderes apóstoles, que consoliden la tutela y el acompañamiento que reclaman sus seguidores. Líderes de líderes, que impulsen el bienestar de la humanidad y trasciendan en sus discípulos y en el liderazgo de apertura.

Líderes pro apertura, responsables de la transformación organizacional, la construcción de una nueva cultura corporativa y mejores ambientes de trabajo, en los que los seres humanos puedan ser eso: “seres humanos”. Quizá sin más, pero también sin menos.