La "Organización en Aprendizaje" y el "Liderazgo de Apertura"...

Para Peter Senge y muchos otros profesionales de la Administración que seguimos su filosofía y sus enseñanzas, una “organización tradicional” se distingue por estar fincada en mecanismos rígidos de control y funcionar en base a métodos y conocimientos que han ido atesorando con el paso de los años.

Es decir, dos grandes límites en el accionar cotidiano de este tipo de organizaciones quedan enmarcados por la fuerte necesidad de control que reclama su cultura y la cuasi-religión que profesan sobre aquello que les ha funcionado. La novedad o la innovación son poco aceptadas, principalmente porque tienden a romper con los espacios de comodidad y confort que, a lo largo y ancho de la organización, se han ido construyendo y que, muchas veces, representan verdaderas murallas que aíslan a la organización de su entorno y del resto del mundo. También conformando verdaderas islas, independientes y en constante competencia, hacia su interior.

Baste decir que es en este fenómeno de fuerte inclinación por lo estable y lo conocido, que Robert Kriegel y David Brand (Grupo Editorial Norma, Bogotá 2002) inspiran su libro “De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas”.

Los autores citados dicen que las organizaciones tradicionales están repletas de “vacas sagradas” engordándose con sus ganancias y sofocando su productividad. Ideas viejas, mohosas, obsoletas que dejaron de funcionar en un medio en el que los negocios exigen ideas de vanguardia y soluciones innovadoras y atrevidas… Las vacas pisotean el razonamiento creativo e innovador. Inhiben la capacidad para responder prontamente al cambio y cuestan dinero y tiempo… Sin embargo, muchas organizaciones les siguen rindiendo culto a sus vacas sagradas. Temen abandonar lo que les trajo éxito en el pasado y les imponen grandes multas a los cazadores que quisieran “sacarlas a pastar”.

Una de las características más identificadoras de las organizaciones tradicionales es su falta de capacidad para confiar en sus empleados. Consideran que quienes trabajan en ellas lo hacen principalmente por el dinero que reciben a cambio, por lo que no pueden sentir responsabilidad, compromiso y mucho menos fidelidad con la organización. Esta proclama es tan difundida como cierta, que llega a culturizarse y se establece firmemente como una teoría compartida, lo mismo por los directivos que por los empleados. Los primeros señalan que los trabajadores buscan hacer lo menos posible y hacerlo tan mal que apenas les evite una posible sanción, por lo que deben ser supervisados continuamente. Los segundos han popularizado aquel dicho de que “la empresa hace como que me paga y yo hago como que trabajo”. Es decir, en este contexto es necesario diseñar y aplicar mecanismos de control, tan sofisticados como sea posible, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima (y solamente ahí), se toman todas las decisiones importantes.

Al no poder escapar este tipo de organizaciones al fuerte reclamo de nuestro tiempo en los terrenos de la complejidad, el cambio continuo y la evolución tecnológica, constantemente incrementan sus controles y arraigan con fuerza sus normas, procedimientos, métodos y demás herramientas a través de las cuales buscan conservar la estabilidad que creen necesaria para su éxito, lo que repercute en posiciones inflexibles y un deterioro continuo e incremental en los niveles de calidad, de productividad, de salud laboral, y hasta en la moral y la calidad de vida que prevalecen.

Romper este paradigma no es fácil, ni sencillo. Por el contrario, cuesta tanto que la mayoría de las empresas de este tipo ni siquiera intentan abordar el tema. Es por ello que los fundamentos se convierten en “vacas sagradas”.

Sin embargo, lo que antes funcionó, ya no garantiza ni siquiera la supervivencia en este tiempo. Por tanto, las organizaciones deben abrir los ojos y darse cuenta que deben evolucionar, dejar de lado el burocratismo y atreverse a confiar en los suyos, pues es ahí donde se encuentra su mayor riqueza: “su capital humano”.

Para Peter Senge, las organizaciones deben entender que todos sus miembros son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Cada persona encierra muchas posibilidades reales de responsabilidad, compromiso y respeto por aquellos anhelos generativos propios de la empresa. Son capaces de luchar con pasión por una visión que les da sentido de pertenencia y un objetivo corporativo que perseguir, alineando sus propias metas a este esfuerzo integrador y sinérgico que puede potenciar sus capacidades, sus buenas actitudes y sus resultados.

Son capaces de tomar decisiones, dignos de confianza y de ser tomados en cuenta. Seres creativos e innovadores que garantizarán la sustentabilidad de la empresa, fundamentándola en su capital social y los valores compartidos. Están preparados para aprovechar por entero su energía, generando espacios de trabajo en los que impere el “potencial realizado”. Convierten a las organizaciones en verdaderas “comunidades de propósito” que privilegian la creatividad y la innovación para generar oportunidades reales de ir a la cabeza en un mundo altamente competido y global.

Así, la organización se transforma a partir de su apertura al aprendizaje, basándose en el reconocimiento propio de sus cualidades y limitaciones, y superándose cotidianamente en lo grupal y en lo individual. Por tanto, los individuos no renuncian a su derecho de ser “persona”, pero lo subordinan a la capacidad grupal de ser “comunidad”, ya que es ello lo que les genera, a todos, la posibilidad de ser “mejor persona”.
En la inspiración de Senge, la Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que cada uno de sus miembros y todos ellos, no importa si son directivos o empleados, estén desarrollando todo su potencial, aprendiendo y reaprendiendo, al poner en práctica lo mejor de sus capacidades y de sus actitudes. La sinergia que se desarrolla a partir de este esfuerzo colaborativo y solidario es lo que verdaderamente le permite a la organización alejarse de los esquemas tradicionales y evolucionar para transformarse en “una empresa del Siglo XXI”.

Es entonces comprensible que en una organización en aprendizaje se requieran nuevos líderes que provoquen la apertura suficiente para empezar por imaginar el “nuevo tipo” de organización a la que aspira la comunidad que conducen y los destinos que persiguen forjar. Para, a partir de ahí, lograr que el grupo alcance el propósito anhelado y escriba su propia historia de éxito. Líderes diseñadores, capaces de trasformar los sueños en realidades dignas de ser vividas. Líderes guías, que construyan camino y provoquen el gusto de transitar por él. Líderes apóstoles, que consoliden la tutela y el acompañamiento que reclaman sus seguidores. Líderes de líderes, que impulsen el bienestar de la humanidad y trasciendan en sus discípulos y en el liderazgo de apertura.

Líderes pro apertura, responsables de la transformación organizacional, la construcción de una nueva cultura corporativa y mejores ambientes de trabajo, en los que los seres humanos puedan ser eso: “seres humanos”. Quizá sin más, pero también sin menos.